İnternet Şubesi Bireysel Kurumsal
EN

Aile İşletmeleri ve Sürdürülebilirlik

Şirketlerin aile şirketi olma özelliğinden kaynaklanan birçok sorunları bulunmaktadır. En önemli sorunları profesyonelleşmenin yetersiz olmasından kaynaklanan, kuşaklar arası geçişlerin yaşanamamasıdır. Ancak, bazı aile şirketlerinin ise uzun yıllar, kuşaklar boyu varlıklarını sürdükleri görülmektedir.

Aile şirketlerinin bir sonraki kuşağa devredilmesi güç bir iştir ve birçok şirket planlama yapmadığı için başarısız olur.

Bu büyük bir hatadır; çünkü uygun, yeni bir şirket hisse yapısı oluşturmak ortalama üç ile beş yıl alır ve gelecek hakkındaki belirsizlik bir şirketin kazançlarına ciddi biçimde zarar verebilir, hatta daha da kötüsü tüm varlığını tehlikeye atabilir.

Ülkemizde köklü denilebilecek en uzun ömürlü aile şirketleri 4. kuşağın idaresindedir. Yani kurucusunun üzerinden ancak birkaç nesil geçmiştir. Hacı Bekir Şekercilik, Kurukahveci Mehmet Efendi, Vefa Bozacısı Türkiye’nin en yaşlı üç aile şirketini oluşturmaktadır. Bu işletmelerin sahiplerinin hakkını yememek gerekir, çünkü çok çalışmış ve zorlu dönemeçleri atlatmışlardır.

Diğer yandan varılması gereken nokta sadece şirketin ömrünü uzatmak değil, onların gelişimini de sağlamak olmalıdır. Şirketin devamlılığı için gerekli çalışmalar yapılırken, patronlar da işletmenin ufkunu görebilmeleri için uygun yapı oluşturmalıdır.

Yüzyıllık bir işletme olarak hâlâ küçücük bir dükkânda hizmet veriyorsanız burada bir sorun vardır. Önemli olan ülkeye katkınızın ne kadar olduğudur.

İşte bu sebepten ötürü işletmelerimiz ömürlerini uzatmaya çalışırken bir yandan da verimliliklerini, etkinliklerini artırmalı, değişimle gelen fırsatları değerlendirmeli, etkin bir yönetim sergileyerek kabından taşmalıdır.

Ülkemizin içinde bulunduğu aşamada aile şirketlerinin gelecek planlamaları çok daha büyük bir önem taşımaktadır. Ülkemizde aile şirketlerinde gelecek planı eksikliği ya da kurumsallaşma düzeylerinin yetersizliği daha da önemli bir risk oluşturmaktadır. Çünkü sadece küçük ve orta ölçekli değil, büyük ölçekli şirketlerin büyük çoğunluğu da ülkemizde ailelere aittir ve ülke ekonomisinin geleceği açısından bu şirketlerin rekabet güçleri büyük önem taşımaktadır.

Ülkemiz aile şirketlerinde geleceğe ilişkin vizyon ve stratejilerin, bunlar için gerekli beklenti ve hedefleri içeren iş planlarının kaba taslak olması yanında, bu konunun öneminin de yeterince algılanmadığı, çoğu zaman kısa vadeli programlar/bütçeler ile karıştırıldığı gözlenmektedir.

Diğer bir önemli konu ise gerek organizasyon düzeyinde gerekse aile ilişkileri boyutunda kurumsal bir yapının, özellikle ülkemiz aile işletmelerinde henüz tam olarak sağlanamamış olması, işletme ve aile içi ilişkilerde birçok çatışmanın kaynağını oluşturmasıdır. Aile işletmelerinin başarısını ve sürekliliğini olumsuz yönde etkileyen bu çatışmaların en önemlisi, aile içi “çıkar çatışmaları”dır.

Duygusallığın baskın olduğu aile işletmelerinde, aile değerleri gelir paylaşımı üzerinde önemli ölçüde etkilidir. Aile büyüklerinin kendilerine has “eşitlik” anlayışı, özellikle işletmede aktif olarak çalışan ve hatta çalışmayan aile bireylerinin gelirlerini oluşturan faktörler (ücret ve maaşlar, kâr payı, hisse dağılımı vb.) üzerinde bir takım dengesizliklerin ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Bu bağlamda, aile işletmelerinin, aile bireylerine yönelik izlemesi gereken ücret politikaları, üzerinde hassasiyetle durulması gereken önemli bir konudur.

Aile bireylerine yönelik olarak, “adalet” ve “eşitlik” kavramları çerçevesinde adil bir ücret sisteminin kurulması, işletmede aktif olarak çalışsın ya da çalışmasın hissedar olan tüm aile bireylerinin katılımı ve ücret sistemini oluşturan öğeler üzerinde tam bir konsensüs sağlanmasıyla mümkündür. Bu konuda oluşturulacak sistem, işletme içinde aktif olarak yer alan veya almayan aile üyeleri ile işletmede çalışan aile üyesi olmayan işgörenlerin ücretlendirilmesiyle de ilişkilendirilmeli, kısaca piyasa standartlarını gözeten bir yapı oluşturulmalıdır.

Rekabetçi piyasa standartlarına uygun etkili ücret programları, parasal ve parasal olmayan yeni ücret tekniklerini kapsamalı ve işletme içinde her düzeyde aktif görev yapan aile bireyleri için pozisyonları, performansları ve işletmeye olan katkılarına uygun ücret planları (paketleri) hazırlanmalıdır.

Ayrıca aile şirketlerini başarıya ulaştıran, rekabet avantajı sağlayan sadece o şirketin maddi varlıkları değil, aynı zamanda maddi olmayan varlıkları, diğer bir deyişle entelektüel sermaye birikimleridir. Aile şirketleri, sahip oldukları bilgi birikimlerini etkin bir şekilde kullanarak rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için insan, müşteri ve yapısal sermayelerini birlikte işler hâle getirmek durumundadır.

Aile şirketlerinde entelektüel sermayenin örgüt performansı üzerindeki etkisini olabilecek en üst düzeye çıkarmak için kullanılması gereken unsurlar insan kaynakları fonksiyonlarının alanına giren örgüt kültürü yönetimi, örgütsel tasarım, seçme ve yerleştirme, eğitim ve geliştirme, performans yönetimi ve ödüllendirme stratejileridir. Aile şirketlerinin entelektüel sermayelerini etkili olarak yönetebilmesi için şirketin bilmesi ve yapması gerekenleri tanımlaması, bildiklerine ve yapabileceklerine karar vermesi ve son olarak entelektüel sermayenin etkili olmasına yardımcı olacak vizyon/misyon, kültür, strateji, yapı ve insan kaynakları stratejileri programlarını bünyesinde oluşturması gerekir.

Dr. Selim Süleyman