Müşteri Taleplerine Göre, Standart Olmayan Özel Üretim Yapan Firmaların Uygulayabileceği Stratejiler

Bu yazının daha geniş halini Halkbank’ta Beraber Dergisi’nin 51. sayısı için hazırlamıştık. O dergiye erişimi olmayan okuyucularımız için bir kere daha burada vermek istedim. Diğer yazılarımızla birlikte olması faydalı olacak.

Bir firmanın pazar büyümesi ve pazar payı uzun dönemde aynı durumun sürdürülebilir olduğunu garantilemez. Sürdürülebilir karı etkileyen ve firma yönetiminin strateji oluştururken sürekli gözönünde tutması gereken dinamikler;

  • Talepten kaynaklı olanlar ve
  • Arzla ilgili olan, rekabet avantajı faktörleridir.

Rekabet avantajı, bir firmayı, rakiplerinden daha başarılı kılan ve taklit edilmesi zor ya da maliyetli olan beceriler toplamıdır. Daha fazla satış, kar marjı veya müşteri sayısı gibi ölçütlere bakılabilir.


Tablo: Farklı değer unsuru yerine getirme özelikleri ile seçilmiş bazı özel imalat yapan firmalar

 

Yukarıda değinilen talep yönlü unsurlar ve firma temelli rekabet avantajlarının hepsinde veya büyük bölümünde güçlü olan firmalar sürdürülebilir faaliyet karına , bazı durumlarda % 40 oranında sahiptir. Ancak bu özelliklerin hepsini aynı anda başarmak gerekli değildir. Güçlü talep yönlü unsurlara sahip firma stratejileri en azından bir tane rekabet avantajı yaratabiliyor ise ortalamanın üstünde performans gösterebilirler. Öte yandan, güçlü rekabet avantajları olan firmalarda, bu özellikler güçlü bir talep yönlü unsurla desteklenmezse, ortalama faaliyet karları ile daha az başarılı olabilirler.

Değer kaynakları aşınan firmalar, müşterilerin neler istediğini dikkatle dinleyip onların dönüşüm geçiren ihtiyaçlarını belirleyebilir ve bunları rakiplerden daha hızlı ve daha iyi karşılamanın yollarını bulabilirler.

Derin müşteri öngörüsü herhangi bir pazar trendi değişikliğini (yıkıcı teknolojiler, yeni rakip türleri gibi) belirlemede çok önemlidir.

Özel imalat yapan firmalar genellikle çok iyi kazanca sahiptir. Ancak, bu karlılığın sürekliliği veya pazarda/rekabette değişiklik olduğunda nasıl etkilenileceği sorulabilir. Uzun dönemli karlılığı etkileyen tetikleyiciler; yıkıcı teknolojiler, değişen müşteri ihtiyaçları, değer zincirinden gelen fiyat baskıları ve kredibilitesi olan düşük maliyetli rakiplerdir. Bu unsurlar da pazar payı, pazar büyümesi ve pazarın olgunluk düzeyi kadar önemlidir.

A. Talep Yönlü Faktörler

1- Ürünün Kritikliği/Kompleksliği

Firmanın kritik veya kompleks bir ürün veya parça sağlaması durumunda daha basit, marjinal olanlara kıyasla daha fazla değer yaratacağını anlatır. “Kritik görev” kelimesi çok kullanılmış olabilir ama gerçekten kritik bir ürün müşterinin en sonda kullandığı üründe veya uygulamada büyük öneme sahiptir. Ürün prim yarattığı için, tipik maliyet veya başarısızlığın sonuçları yüksektir (farklı teknoloji veya tedarikçilerle deneme yapmanın riski çok yüksektir). Maliyet ve başarısızlığın sonuçları doğrudan veya dolaylı maliyet (zararlar veya aksama süresi) veya itibara gelen zararlar olabilir.

Genellikle bu türden ürünler sıkı standartlara tabidir veya mevzuattan gelen gereksinimler olabilir. Örnek olarak deniz altı petrol ve gaz uygulamaları, sıvılaştırılmış gaz taşıyıcılarından gazı buharlaştırmak için kullanılan güvenli yanma sistemleri, off-shore platformlarda yangın söndürmede kullanılan denizaltı çekme pompaları, medikal cihazlardaki akış kotrolü için kullanılan hassas pompa ve vanalar verilebilir.

Üst seviyede kritik ve kompleks ürünler genellikle daha az rekabete sahiptir ve düşük maliyetli ikamelere karşı korunmuştur. İdeal olarak, ürün operasyon performansını güçlendirme potansiyeline sahiptir. Bu ise müşteri ile tedarikçi arasındaki mühendislik ilişkilerinden kaynaklanır ve bunu da destekler. Hatta müşteriler kritik süreç ve teknolojik know-how için tedarikçiye güvenir. Bir örnek olarak; gaz kromatografisinde kullanılan çok düşük sızma vanaları ile ölçmede kesinlik ve aksama süresinde azalma sağlanır.

Şüphesiz bir firmanın bu durumdan avantaj sağlıyor olması bu özelliği müşteri ihtiyaçları karşısında nasıl sunduğuna bağlıdır. Buna rağmen, araştırmadaki verilere bakıldığında, kritik veya kompleks ürün üreticisi firmaların, diğer rekabet avantajı unsurlarına (teklifin gücü veya tedarikçi değiştirme maliyeti gibi) da sahip olmaları durumunda çok çekici marjlara erişebildikleri görülmektedir.
Bazı uygulama alanlarında ise “yeteri kadar iyi” ürünlere yönelim vardır. Müşteriler bazı maliyetleri kısmak için üst düzey kaliteden taviz vermektedirler. Bu durumda firmalar, rekabet avantajı faktörlerini geliştirmeye odaklanarak, pazara dayalı kritik faktörlerin aşınmasını telafi edebilirler.

2- Tekrarlanan Gelirler

Satış sonrası hizmet ve yedek parçaya çok gereksinim duyan bir sanayide çalışan firmalar bu sayede değer yaratmak ve korumak için iyi pozisyon alabilirler. Satış sonrası (aftermarket) satışlar sıklıkla yeni ürün satışına göre daha yüksek marjlı, cazip ve öngörülebilir gelir kaynakları yaratır. Çoğu özel imalat yapan firma yeni ürün geliştirmeye yoğunlaşıp tekrarlanan gelirleri ihmal etmektedir. Diğer taraftan firmalar parçaların ve servis satışlarının fiyatlarını artırırken dikkatli olmalıdır. Örneğin bazı özel bilimsel aletler orijinal malzeme üretimi (OEM) yapan firmalar satış sonrası satışlardan sağlıklı satış payları–veya karın çoğunu- elde edebilirler. Ancak fiyat müşterinin ödeyebileceğinin ötesine giderse müşteriler başka distribütörlere veya yan sanayiye kayabilirler.

Sarf malzemeleri de tekrarlanan gelir elde etmede sağlıklı bir kaynak olabilir. Laboratuvar analizi ve otomasyon uygulamalarına akış kontrolü bileşenleri üreten bir tedarikçi müşterilere oldukça dayanıklı ürünler sunarken bir yandan da aynı uygulamada kullanılmak üzere tasarlanmış şırıngaları da önerebilir. Bunların sıklıkla ve düzenli aralıklarla yenilenmesi gerekebilir. Müşteri genellikle orijinal malzeme üreticisine başvuracak, bu ise daha düşük değere sahip üründen karlı gelir akışı sağlayacaktır.

3- Maliyet Pozisyonu

İki ayrı faktör vardır: Sınırlı (gözden kaçan) maliyetler ve performans ve daha fazla değer ile doğrulanan yüksek (satınalma) maliyetleri.

Gözden kaçan maliyetler: Sarf ürünleri veya bir bileşenin maliyeti nihai ürün maliyetinde küçük paya sahipse satın alma müdürlerinin detaylı incelemesine daha az takılacaktır. Buna bir örnek; havacılıkta sarf malzemesi olarak kullanılan torna kalemidir. Bu kalemler üretimde çok önemlidir ve her biri 5-10 dolardır. Türbün kanatlarının maliyeti düşünüldüğünde bu maliyet çok düşüktür.

Yüksek ROI: Kullanım süresinin üzerinde ölçülebilir ROI’si olan ürünler kar payı getirebilirler. Bir firma buhar ve yoğuşum halkası (condensate loop) için buhar ayırıcı (steam traps) ve diğer ürün ve hizmetleri sağlamaktadır. Güçlü, doğrudan satış ekibi olan bir firma, buhar sistemi auditi arkasından ürünlerin geri ödeme süresini göstererek ROI temelli satış yapmaktadır. Örneğin, alkol üreten bir firmaya üretilen her birim alkol için enerji tüketimini düşüren ve 18 ayda kendinin geri ödemesini çıkaran bir sistem satılmıştır.

Başka bir örnek; minimal düzeyde müdahale ile üretilen medikal cizah yapımında kullanılan aşındırma makinası üreticisidir. Firma daha fazla otomasyon içeren, daha verimli ve ciddi seviyede maliyeti düşüren bir makine inovasyonu yapmıştır. İleri seviyedeki değer önerisi pek çok müşteriyi tipik yenileme süresinden daha önce bu ürünü alarak güncelleme yapmaya yöneltmiştir.

B. Rekabet Avantajı Unsurları

Rekabet avantajı bir işletmeyi rakiplerinden ve ikame ürün üreten rakiplerden farklılaştırır. Özel imalat yapan firmalar bunu genelde aşağıdaki üç özelliğin bir veya bir kaçına sahip olarak başarır.

1- Üstün Bir Teklif veya Hizmet Önerisi

Özel imalat yapan firmalar avantaj üstünlüğünü genellikle teknik veya mühendislik know-how’ı ile başarır. Örgüsüz (nonwoven) ürünler üreten bir imalatçı, halı altlığı üretiminde açık bir üstünlüğe sahipti: Benzersiz nonwoven teknolojsi ile yaratılan halı altlıkları, ağırlığı sayesinde oluşan üst düzeyde boyutsal sabitlik ile rakiplere kıyasla gelişmiş bir oturma ve görünüm sağlıyordu. Bir diğer örnek, volfram (tungsten) karbür bileşenleri üreten bir firmadır. Üstün malzeme bilgisi know-how’ı (en iyi alaşımlı karbür elde ediliyordu) ve bu bileşenleri yapan, (tasarım ve yazılım becerilerini de içeren) CNC makinalarının üstün işleyişi ile rakiplerinin çok ilerisinde idi.

Patentler Fikri Mülkiyet Hakları’nı korumaya yardımcı olur. Ancak patent başvurusu sırasında geliştirilen teknolojinin tüm detayları açıklandığı için riski de vardır. Firmaların patent başvurusu yaparken iki kere düşünmesi ve patent başvurusunun, teknik özelliklerle işlevlerin kolaylıkla rakiplerce değiştirilerek kullanılmasına izin vermeyecek şekilde tasarlanması gereklidir 

2- Tedarikçi Değiştirmenin Yüksek Maliyeti

Firmalar, özellikle ürün ve sistemleri müşteri için özel olarak tasarladı ise, müşterilerle yakın ilişkiler kurarak rekabet avantajı kazanabilirler. Örneğin, medikal son kullanıcı uygulamaları için kablo üreten bir firmanın ürünü, hastaya dokunan veya içine girerek işlevini yapan yapıda ise ancak ürün performasının düşük olması veya rakiplerin ciddi maliyet indirimi veya teknik avantaj sağlaması durumunda müşteriyi kaybedebilirler. Başka bir örnekte, etilen çatlaklar için kullanılan endüstriyel yakıcı üreten bir firma, yüzey üreten OEM’lerle çok yakın işbirliği geliştirdi. Bir kere bu ürünler tasarlanıp, test edilip, emisyonu da kapsayan gerekli performansı sağlıyorsa artık bu tedarikçiyi değiştirmek çok zordur.

Çok kompleks ürün ve uygulamalar kullanıcılarla kendiliğinden daha büyük ölçüde kenetlenir. Tedarikçilerle müşteri arasındaki güçlü tasarım ve mühendislik işbirliği müşteri bağlılığını güçlendirir ve tedarikçi tarafındaki iş ortakları ile olumlu iş ilişkileri geliştirir. Kısa dönemde geçerli olan bu avantajın uzun dönemde de sürmesi için sürekli bir çaba ile beslenmesi gerekir. Üretici firmalar bu avantajı, alıcıyı ürün geliştirme sürecine katarak, ısrar ederek ve müşteri istek ve ihtiyaçlarını dikkate alarak sağlamlaştırabilirler.

3- İşleyiş Modeli

İşleyiş modeli ile rekabet avantajı kazanmanın örnekleri şunlardır:

Üretimde Mükemmeliyet: Bazı firmalar rekabet avantajını üretimi, ar-ge’yi, ürün montajını ve satışı kendilerinde tutup diğer bölümleri outsource ederek başarmaktadır. Diğerleri ise, operasyonların esnekliğini artırmak için seçili aktiviteleri (örn; işleme ve bitirme) dikey olarak entegre ederek başarır.

Ölçek: Niş sanayilerde bile ölçek başarılabilir. Ölçek, üstün satın alma gücü, marka farkındalığı ve daha nitelikli insan sermayesine erişimle avantajları sağlayabilir.

Satış ve Servis (Doğrudan ve Dağıtım Kanalı Aracılığı İle): Güçlü doğrudan satış ekibi ve servis operasyonu olan veya geniş kapsamlı ve güvenilir dağıtımcı ağı olan firmalar müşterilerine rakiplerden daha rahat erişir. Örneğin ABD’li, offshore testlerinde kullanılan yüksek basınçlı vanaları üreten bir firma rakiplerden kendini doğrudan satış yaklaşımıyla farklılaştırmıştır. Doğrudan müşteri ilişkileri tedarikçileri müşterilerine daha fazla yaklaştırır ve onların isteklerini daha iyi anlamalarını sağlar.

Değer Odaklı Fiyatlandırma: Firmalar gelirlerini, müşterilerin ihtiyaçlarını ve ürün/hizmetlerinin müşteriler için “gerçek yararlılığını” anlayarak da maksimize edebilirler. Tekliflerini parçalara ayırarak her biri için ayrı fiyatlandırma yapabilir veya tek tek ayrı bileşenleri bir bütün halinde sunabilirler.

Kullanma Oranı: Emek gücü gibi maliyetlerin etkin tahsisi ve kullanımı kritik önemdedir. Büyük bir sermaye ekipmanları üreten firma, rekabet avantajına sahip olduğu özel pazar bölümlerine odaklanmak yerine pazardaki her ihaleye teklif verme tuzağına düşmüştü. Bunun sonucunda, sınırsız sayıda ihaleye hazırlık için daha başlangıç aşamasında mühendislik ve satıştakilerin maaşları gibi yüksek maliyetlere sahipti. Rakipleri ise tersine özel segmentelere yoğunlaşıp daha etkin çalıştılar.

Zeynep İyiler